在与多家标杆房企深入交流后，我们发现了他们构建全成本管理闭环的一些核心手段，下面就一一分享给大家。

　　这几年，某头部房企把成本能力当成企业的“北极星指标”，并强调要把成本竞争力植入到企业基因中。

　　所谓成本竞争力，是在可持续和不降低产品力的前提下，追求物美、价优，从而实现价值最大化。花更少钱，建“好房子”，成本一省到底，品质实打实

　　该企业先梳理了建造成本科目的属性，然后明确客户敏感度，低敏感的科目按照限额设计配置，中高敏感的科目按照产品分级标准适配。

　　最终形成了成本适配标准模板，区域成本人员根据本区域成本配置标准，可以计算出基准单方值，作为目标成本测算的参考。

　　下图是某房企内部梳理的成本管理体系，涉及到各个业务职能部门分工界面的划分、各个环节的管控点，让成本管理有抓手。

　　目标成本管理的对象是全成本，贯穿项目开发全生命周期，涉及到开发成本和开发费用，这个过程中需要整个项目团队相关业务职能部门横向拉通。

　　关键的环节都要设定好目标成本。比如一些标杆房在投资阶段有土地版，定位阶段有启动版，过控阶段有施工图预算版、过程动态版，交付阶段有交房/预结/结算版。

　　以定位阶段为例，这一阶段设定项目的成功标尺。做得好的企业，启动会时会拉通多个部门、专业线，整个项目提前做推演。

　　目的是让各个部门在业务决策上交圈，避免后续工作存在重大偏差。低成本建高品质“好房子”，戳此了解

　　并结合货值、溢价、工期还有一些影响因素，对标周边竞品和行业标杆企业，来看投入跟收益的关系。这个阶段基本上已经决定了整个造价的70-80%。

　　而交付阶段结合财务结利要求进行项目盘点，主要从4个方面入手，即复盘成本变化、过程管理、产品与竞品的差异以及客户需求。找到项目做的好和不好的地方，做出解决方案，迭代标准。

　　在过控环节，很多企业会借助数字化系统，统一口径，实时统计动态成本，通过目标跟动态的比较、检查，及时发现问题，解决问题，从而达到管控目标成本的目的。

　　落地时，某企业针对异常情况设定了管控机制，二级费项偏离超过了500万时，就会给项目总、集团成本总发出预警。即使整个目标成本可能没超，也会以预警的方式提醒出现的异常。

　　不仅如此，如果二级费项超过了阀值约定的6%，还会直接拉闸。然后项目针对异常快速复盘，拉通项目总以及职能部门，以总结会的方式，快速把偏差做总结回顾，及时做业务分析和干预。

　　某集团在月度回顾会上，会针对全成本的经营指标，做相应的回顾分析，包括一些超支的科目、合同做预警通报。

　　以某标杆房企为例，围绕整个项目的全成本科目，按照对口的职能部门做了责任界定和划分，并且把相应责任的成本指标落实到部门、个人的KPI指标中。确保所有的业务部门，所有的管理的动作都是融合到具体流程当中的。

　　搭建好成本管理体系之后，企业还要做好合同标准化的梳理，按照不同的合同类别界面做好相应的划分，规范企业管理流程。

　　比如工程类合同要细拆，形成范本，并且能够做到线上版本固化，保证合同签订是符合相应的法律法规和专业性要求。助力房企低成本建高品质“好房子”，了解详情

　　某企业会在制度绩效层面，设定管理流程。比如当总包图纸签订完成后的10个工作日内，必须要启动工作，三个月内必须要完成相应计量的工作。

　　有了制度支撑后，还要做好固化。借助数字化系统，他们从整个主合同的签订到重计量的管理都做成一套线上化的流程，杏彩体育官方app下载并设置预警提醒机制来实现业务自驱。

　　先来看一个例子，某项目目标成本总额是4.5亿杏彩体育，其中建安目标成本是1.36亿，已经发生的签约是1.33亿。

　　因为合同变更数量非常多，如果毛坯建筑单方按照1200元/平米，售价10000元/平米计算，变更近15套房的价钱。而整个变更比例中，杏彩体育官方app下载变更比例20%以上的合同工达到了22%，明显这个项目的变更失控了。

　　我们认为有6个维度：单份合同控制警戒线、建安类合同变更控制警戒线、一单一估、一单一结、时线：X月一清（含签证）、变更及签证明细台账。

　　具体到变更管理的过程，还需要划分好供应商、甲方监理、集团审定的标准流转机制。结合数字化手段，比如供方可以借助手机，及时做好变更资料的上传、留痕，线下工程量清单图片、图纸等，也能够快速上传，而这些资料和房企内部ERP流程打通。

　　很多企业在实操过程中，经常会出现一些跨部门协同的问题，比如设计段图纸变化，但是施工单位不知情便开始施工，导致要推倒重做，或者工序设计上不合理等，都会导致无效成本。花更少钱，建“好房子”，成本一省到底，品质实打实

　　对此，一些标杆企业会从制度层面来做细化，做好场景分类。比如某标杆企业，把无效成本分成7大类，每个分类下都会有相应的产生原因。

　　还会要求对应的责任人在线上针对无效成本的金额分类原因做好记录认定，然后定期回顾分析，对无效成本的占比金额进行复盘，沉淀案例用于后续管理改进。

　　合同结算的环节是很多企业比较头疼的。特别是总包类合同，整个结算周期比较长。等到了结算环节，又涉及到大量跟施工现场的监理、施工方协同，很多资料需要收集，可能有些风险不能及时发现。

　　在内部管控上，设定好结算的管理流程，从结算发起到一审二审，包括集团终审，每个流程节点都有对应的负责部门和责任人。

　　在整个流程设计上，有的企业还会提前做好结算计划。通过计划对每年预计结算的合同提前铺排。针对合同预结和实际结算的情况，做在线监控。

　　在外部协同上，有的企业充分利用数字化技术，和现场的施工、监理单位做到线上协同。比如所有结算动作可以由施工单位线上直接发起。

　　曾经某标杆企业的战略供方有一笔1亿元的项目合同，拖了一年半还没有结算完，这件事供方被投诉到了集团，审查后发现是因为一些部门协同上出现了卡点，导致长时间未结算。

　　如果该集团有结算的线上监控系统，就可以实时看到每个区域、项目结算执行的情况，也方便监管一些重点合同执行。乙方可以在线发起结算，做好内外协同，提高整个结算透明度和效率，保证结算过程更加合规。

　　相较于DBB模式分段管理业务合同，EPC模式的集成管理能做到施工、设计整体、统一化管理，保障质量、提高效率的同时，投资额确定，降低业主投资风险。但是这种模式也增加了管理复杂度。

　　这主要体现在3方面，一是可能涉及到多个联合体共同投标、签约，二是需要明确各乙方价格组成及暂列金，三是需要按各乙方制定付款条件。

　　为了实现EPC多方联合招标和履约的精细化管控，某企业通过数字化，实现了线上联合体合同登记和执行监控。低成本建高品质“好房子”，戳此了解

　　在执行的过程中，不仅可以清晰看到整个联合体签约金额、成本各自占比情况，还可以全过程监控每一个供方在实际履约过程中发生变更、产值、付款等情况。

　　当前，企业的钱袋子收紧。大家都非常关注怎样强化现金流管理、抓回款。很多企业的资金计划管理的侧重点，也在发生变化。助力房企低成本建高品质“好房子”，了解详情

　　比如，过去资金比较富裕时，企业“抓大放小”，抓重要支出。现在普遍缺钱，大家大钱、小钱都要求抓好，这就需要做好全量的资金计划编制。

　　比如，当钱汇总到集团形成资金池后，过去更强调快周转、进度优先。现在要做好资金的权衡。哪个项目能够更快去化、实现资金回流，钱可能优先聚焦投入到这些项目上取。

　　再比如，当资金额度分配到项目公司，具体的使用方、执行方也可以看到明显的变化。过去集团下发总额，项目公司可能还有一些调剂的自主权，现在强调专款专用，有非常严格的支付控制计划，项目内平衡的规则标准。

　　举个例子，上图是某头部企业搭建的资金计划管理体系，强调4个核心的管理理念：无计划不付款、用最便宜的钱付款、配额控制+按优先级付款、资金共享池。具体怎么做的呢？

　　首先，找路径，明确资金压付和缺口解决路径。梳理现有的资金来源，看一下哪些钱可盘活。围绕累计应付的情况，做好预判。

　　目前，很多企业都存在资金缺口，一般最直接的做法是压付，但可能出现风险，所以压付比例要结合经验，做好预值判断。

　　一是做好合理的项目投入，针对强管控项目，按照以收定支的额度管控，弱管控的项目，也会设定上限，

　　二是按月对项目状态进行分类，比如保交付、保供货等，进行强弱管控动态管理。助力房企低成本建高品质“好房子”，了解详情

　　四是比例固定原则，区分自有项目在全生命周期里工抵和非现大概占比。有的企业在一些工程合同签订时，就会提前和供应商做好固化支付比例的约定。

　　五是定期清理原则，比如工抵必须在半年完成清理，非现支付必须是半年期和一年期。因为有承兑时间，还需要做好账面管理，避免超期而被动响应。

　　六是按需分配，强调强管控项目的额度，分配时须根据项目的运营重要期，另合供应商垫资的能力来设定好压货账期、压货比。

　　针对保交付、保供货的合同，要结合验收条件，包括跟供应商约定的款项支付的日期、条款、款项支付等，根据整体资金情况来做好相应的延缓支付。

　　上图是某房企的支付场景。根据累计产值设定应付金额，这就要拉通项目部、运营部，结合现场施工情况，做好形象成本设立的产值认定。招采部要结合合同约定和后续沟通情况，设定好支付比例。

　　在控制环节，财务部要确定过往已经支付的费用，做好相应的账龄分析，对非现兑付的，确认兑付金额。

　　该企业针对支付方式进行策划，在整个资金计划铺排过程中，提前和供应商约定好可以接受的支付意向，由部门统一来确认上报资金平衡。

　　在编制的过程中，如果存在问题，数字化系统的预警提醒会主动通知相关责任人做调整。当资金下达完后，系统也可以自动提醒经办人办理后续付款业务，通过线上督办来提高资金的执行效率。

　　在额度控制上，集团通过资金评估会议，把各个公司上报的金额额度批复后，要求各个公司基于集团批复的金额，重新再做一轮平衡，审视哪些是非付不可的，哪些是可以重新和供应商协调延期的。

　　针对已批未付的历史付款问题，也要建立好相应的历史欠款和账龄分析，方便财务决策后续的支付的策略。

　　在前面的三道主要业务线中，我们已经提到了不少数字化系统的应用场景。在目前的环境下，想要实现标准化、精细化、智能化，确实离不开企业的数字化能力。助力房企低成本建高品质“好房子”，了解详情

　　企业可以要结合自身战略业务，梳理出全成本精细化管理的总图。涵盖目标成本、合约规划、合同管理等重点业务规则的工作界面，以此来设定管理抓手。

　　一是标准固化：通过标准化能力，针对业务组织进行赋能，规避组织的个人能力差异导致执行产生偏差。

　　通过多个业务条线模板的固化，也能够保证能够适配整个业务的扩张和变化。企业通过标准化模板的迭代，可以不断的去夯实标准的基础。

　　二是管理精细：围绕着项目全周期管理的过程，把当下成本，从前端的测算过程、执行，一直到后端的评估，做好相应的关键场景梳理，包括各个业务环节里的抓手。

　　怎么样看得准？要有配套的数据治理方案，能够保证数据准确及时，可以支撑按照定目标、建标准、通流程和经营业务4个闭环，来建立有效的风控分析的体系。

　　管理层可以实时动态地通过移动端大屏、移动报表，能够掌握数据，实现精准决策。（本文根据成本管理专家刘鹏在明源地产研究院直播间分享整理而成）