公立醫(yī)院發(fā)展，路在何方?唐山市眼科醫(yī)院靠改革創(chuàng)新、科學(xué)發(fā)展，不花國家一分錢，十五年艱辛創(chuàng)業(yè)，硬是把一個債臺高筑、瀕臨倒閉的小醫(yī)院，打造成一個獨具特色的現(xiàn)代化眼科大醫(yī)院。這種“點石成金”的成功范例，為公立醫(yī)院的發(fā)展指明了一條康莊大道。

　　走進環(huán)境幽雅、設(shè)備國際優(yōu)秀、醫(yī)療技術(shù)精湛、充滿人文關(guān)懷、聞名遐邇的唐山市眼科醫(yī)院。有誰會想到：1997年前，這個負債535萬元，破爛不堪、瀕臨倒閉的區(qū)屬小醫(yī)院，竟依靠自身積累、滾動發(fā)展，奇跡般變成固定資產(chǎn)幾個億、造福一方的現(xiàn)代化眼科大醫(yī)院。提起這些變化，人們都說，這是國內(nèi)“五一勞動獎?wù)隆?獲得者、院長鄭繼密十五年來，帶領(lǐng)他的“眼科人”團隊，在醫(yī)療市場風浪的搏擊中，改革創(chuàng)新，勇立潮頭，科學(xué)發(fā)展的結(jié)果。

　　當年，唐山市眼科醫(yī)院前身——— 路北醫(yī)院，最終到了舉卵無門、貸款無望，沒錢發(fā)工資，院內(nèi)人心惶惶，外來就醫(yī)者寥寥無幾，眼看就要關(guān)門的地步。醫(yī)院在職員工二百多人和離退休的二百多人，牽連到多少家庭要過日子啊!這，可難壞了路北區(qū)委、區(qū)政府的領(lǐng)導(dǎo)，派誰去收拾這個爛攤子?七嘴八舌，眾說紛紜。慢慢地人們把目光聚焦在唐山工人醫(yī)院院長助理、醫(yī)教部主任鄭繼密身上。因為他不僅懂技術(shù)、還當過多年部隊醫(yī)院院長、又有地方三甲醫(yī)院的管理經(jīng)驗，更重要的是，他為人正派，相處隨和、坦誠、率真、友善，又有著強烈的責任感和事業(yè)心。去人請，可人家醫(yī)院也離不開這樣的“行家里手”呀!說啥也不放。軟磨硬泡，走“關(guān)系”，不行;后來干脆找鄭繼密訴苦、求情，這招真靈，實心眼的鄭繼密被感動了，應(yīng)了下來。

　　歷史定格在1997年9月。

　　受命于危難之際的鄭繼密，深入病房、查看財務(wù)、觀察經(jīng)營，逐個與中層干部談心，開始了“望、聞、問、切”，摸清脈理后，開出了治理醫(yī)院的“三副處方”。

　　第一“處方”打破“大鍋飯”圍著市場找“飯碗”

　　麻雀雖小五臟俱全。一個區(qū)屬小醫(yī)院，仍沿襲計劃經(jīng)濟體制，有著和上級行政單位一一對口的職能部門，僅行政、后勤人員就有 38名，醫(yī)療、醫(yī)技科室人員配置也不合理，整個“有人沒事干，有事沒人干”，就是一個“亂”。鄭院長，就把調(diào)整機構(gòu)作為突破口。利刀斬亂麻，行政、后勤人員，由過去的38人，一下子壓到6人，部門由過去6個，砍為1個。多余人員充實到醫(yī)療一線。醫(yī)療科室怎么設(shè)?通過大量調(diào)研，鄭繼密得出的結(jié)論是：唐山這個重工業(yè)城市，眼外傷屬多發(fā)病;廣大農(nóng)村人口，白內(nèi)障發(fā)病率一直較高;除此，全地區(qū)還有著不同群落的眼病患者。這些患者都得去北京、天津等地求醫(yī)問藥，花銷大、不方便，唐山就缺一家有自己特色的眼科專門醫(yī)院。鄭院長當機立斷，瞄準“市場”，先辦眼外傷專業(yè)。僅1998年，門診量就達2萬多人次，住院1500 多人。患者的增多，把專科特色逐步辦成了學(xué)科優(yōu)勢;依據(jù)患者需求，先后又增設(shè)了眼底病、眼肌弱視、角膜病、青光眼、白內(nèi)障、糖網(wǎng)病、眼科整形、中西醫(yī)結(jié)合等14個專業(yè)病組，眼科病區(qū)由2個增加到13個，治療床位由20張增加到300張。與此同時，職工的積極性也調(diào)動起來了，職能科室人員，也開始了眼科基礎(chǔ)知識的學(xué)習(xí)，以溫馨的服務(wù)，每天上午擔起了醫(yī)院的導(dǎo)醫(yī)導(dǎo)診工作。

　　一切調(diào)整有序進展，醫(yī)院的績效工資改革相伴而生。1997年10月，全院上下實行中旬只發(fā)60%工資，其余40%月底核算視盈虧狀況發(fā)放，超額部分按比例進行勞務(wù)提成。一下子，激發(fā)了職工工作熱情。結(jié)果，全院月收入突破67萬元，支出59.6萬元，一舉扭虧為盈，職工還興高采烈地拿到了獎金。此后，醫(yī)院本著績效結(jié)合、技術(shù)優(yōu)先、兼顧公平和分配向一線優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的原則，把醫(yī)療市場經(jīng)濟規(guī)律與醫(yī)院實際相結(jié)合，又進行了三次勞動分配制度改革：2000年實施科主任績效工資試點;2001年實行全員績效工資制;2002年醫(yī)院探索技術(shù)骨干年薪制。逐步建立起按崗定酬，多勞多得的合理分配格局。

　　改革牽一發(fā)而動全身，**進行全局謀劃、統(tǒng)籌部署，配套改革醫(yī)院經(jīng)濟管理模式：1998年，醫(yī)院實行收入減支出，結(jié)余提成的粗放型經(jīng)濟管理;1999年，醫(yī)院推行全成本核算與質(zhì)量監(jiān)控相結(jié)合的管理辦法，以優(yōu)質(zhì)、高效、低耗為目的，制定醫(yī)療、醫(yī)技科室成本標準，明確收入、支出項目，根據(jù)醫(yī)院對科室的投入、收益、設(shè)備、科室力量、服務(wù)項目、收費標準的不同，按不同的負擔比例對有收入的科室進行獨立成本核算，為防止片面追求經(jīng)濟利益，又把成本核算與質(zhì)量監(jiān)控結(jié)合起來，進行**的成本核算。醫(yī)療、醫(yī)技科室小到一塊紗布，職能科室用一張紙，都納入成本考核。為不斷規(guī)范新的管理模式，醫(yī)院使用了新的信息管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用，降低了醫(yī)療資源的消耗，為科學(xué)、合理、有效地利用衛(wèi)生資源，提高衛(wèi)生經(jīng)濟運行質(zhì)量，控制不合理開支，降低醫(yī)療成本創(chuàng)出了新的管理模式。這一成果，先后獲國家衛(wèi)生部應(yīng)用軟件成果二等獎和唐山市科技進步二等獎。

　　新的管理模式把職工的基本利益與工作效率、服務(wù)質(zhì)量、收入與支出緊密相連，有效地把職工對自身利益的重視轉(zhuǎn)化為對病人利益與醫(yī)院整體利益的關(guān)注。1998年醫(yī)院收支節(jié)余161萬元，到2002年收支結(jié)余達924萬元。

　　醫(yī)院創(chuàng)新出的適合自身發(fā)展的良好運行體制與靈活的激勵機制，兩者相輔相成，在實踐中又不斷調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)療市場經(jīng)濟規(guī)律發(fā)展的內(nèi)在要求，使其充滿旺盛活力。

　　按經(jīng)濟規(guī)律辦事，醫(yī)院經(jīng)濟效益迅速增長。醫(yī)院又拿出1.2億元，進行基礎(chǔ)設(shè)施更新改造，一座典雅、清新、明快的新醫(yī)院落成，改善了患者的就醫(yī)環(huán)境，還為城市建設(shè)增添了一處體現(xiàn)地方文化特色的新地標。

　　激“活”了的醫(yī)院，人和萬事興，呈現(xiàn)出一派風生水起、創(chuàng)先爭優(yōu)局面。