企業醫院是我國衛生資源的重要組成部分，國內共有企業醫院一萬多家，據統計，醫務人員數、床位數、門診住院人數均占國內1/4左右。早在1999年，黨的十五屆四中全會就明確提出，要分離企業“辦社會”的職能，切實減輕國有企業的社會負擔。近幾年，各地也陸續按照中央精神，積極探索，逐步實現企業與醫院的分離。岳陽市二人民醫院以天下為己任，憑卵自身強大的醫院文化管理先進模式托管泰格林紙職工醫院，使該院煥發出勃勃生機。這是湖南省岳陽市公立醫院改革中，首次嘗試以托管模式將城區優質醫療資源向廠礦、向城郊、向鄉鎮轉移，不失為我國破解企業醫院改制探索出的又一種有益的改革路徑。

　　割不斷“臍帶生活”嬰兒永遠長不大

　　職工醫院是歷史的產物，為企業的穩定發展作出過重要貢獻。托管前的泰格林紙職工醫院共有職工80余名，可開放床位100張，主要服務對象為泰格林紙集團岳陽紙業公司職工、家屬，其母體泰格林紙集團是一家上市公司，位于岳陽市城陵磯臨港產業新區，是國家大型林紙一體化企業。“母親雖然最親，但產下的嬰兒，臍帶是要割斷的，不然，再靠臍帶供給孩子的營養，是沒有辦法養好孩子的，”泰格林紙集團葉蒙副總裁如此形容托管前的泰格林紙職工醫院。

　　由于眾所周知的歷史原因，像很多國有大型廠礦醫院的管理體制一樣，由企業提供辦院經費和**，是維系醫院生存的不能割斷的“臍帶”，是生命線，這也導致了泰格林紙醫院一直以來管理松懈，技術落后，醫護人員干好干壞一個樣，病人不信任，醫生不安心。特別是在國有企業及醫療衛生體制改革，醫療市場競爭格局愈來愈激烈的大背景下，泰格林紙職工醫院雖然有所發展，但仍然是效率低下，資源閑置，人浮于事，醫院發展日益艱難。

　　到了2008年底，無論是泰格林紙集團，還是職工醫院，都在思考著如何拋出“繡球”尋找夫婿，卵助外力盤活醫院資源，謀求職工醫院的生存發展之路。

　　國企醫院社會化的新嘗試：“先戀愛，再結婚”

　　雖然有人拋繡球，但，這個繡球是一朵刺玫瑰，很棘手也很燙手。泰格林紙集團領導多渠道聯系省內市內各大醫院，但絕大多數都顧慮重重。只有一個人敢接這個繡球，這就是神經內科主任醫師、南華大學碩士生導師、市二人民醫院院長吳曉球。

　　市二醫院自2005年9月遷到八字門新院，發展到2008年底，已經完成了向數字化現代化高端三甲醫院的嬗變，通過不斷地深化改革提升了醫院的文化管理內涵，進一步拓展市場，做大做強，延伸觸角，走集團化發展之路，已經擺上了議事日程。

　　這是一個新的改革課題，吳曉球說，從國務院正式下發企業分離“辦社會”的文件至今，企業醫院改制已經經歷了十余年時間，部分醫院從企業中剝離出來并實現了改制，但是多數改制后醫院并沒有達到改善經營的目標，醫院生存發展依舊步履艱難;少數改制醫院甚至因“員工身份、資產性質”等重重矛盾而陷入僵局之中。那么，企業醫院改制有沒有更積極穩妥的模式?——比如說引入醫院管理集團進行托管經營?

　　全程參與了改革的市二醫院主管副院長方興旺說，托管實質上經營權和所有權分離，市二醫院起到類似醫院管理集團作用，全權負責泰格林紙醫院的經營管理，在職工醫院員工身份不變、法人地位不變、資產所有權不變的前提下，雙方成立醫院理事會，由市二醫院指派人員任泰格林紙醫院院長，對泰格林紙醫院進行全權委托經營管理，逐步提高泰格林紙醫院的醫療技術與服務水平，改善醫院經營狀況，更好地解決周邊群眾的看病就醫難題，在此基礎之上再考慮職工醫院改制問題。這就好比男女青年談戀愛，先通過加深了解，共同提高，建立好感情基礎，再考慮下一步談婚論嫁的問題。這即是公立醫院如何發揮優勢做大做強、組建集團化醫院進行有益的探索，也是對如何積極穩妥推進企業醫院體制改革的有益嘗試。

　　對于政府而言，這種嘗試也樂見其成。一位不愿透露姓名的政府機關工作人員說，政府接管廠礦醫院，廠礦是卸了包袱但政府卻添了負擔。即使如此，按照企業醫院屬地化原則，即各企業醫院同所在區衛生局協商接收原則，但實際上政府財政投入占現有醫院運營成本的比例很小，90%以上的成本需要醫院通過服務收入來**，并不能從實質上解決企業醫院的出路問題。因此，二醫院妥善解決了泰格林紙醫院的經營管理問題，不失為一個當前破解廠礦醫院管理難發展難的好的改革舉措。

　　托管作為企業醫院的全新模式，泰格林紙集團和市二人民醫院都是很慎重的，雙方都曾經做了大量評估工作和協商。2009年6月，在深入調查研究的基礎上，市二人民醫院與泰格林紙集團簽訂了為期5年的托管經營協議，泰格林紙集團職工醫院于同年7月26日正式掛牌為岳陽市二人民醫院岳紙分院。

　　文化融合，活力無窮

　　眾所周知，通過近年不斷深化改革，市二醫院形成了富有活力的文化管理體制。而廠礦醫院的問題癥結，主要表現在經營管理的機制上缺乏活力，賞罰不明，考核機制，薪酬體系等不合理，導致觀念、技術、服務的落后。因此，二醫院接管泰格林紙職工醫院后之初，院長親自率隊深入調研，在掌握一手資料的情況下，召開專題辦公會討論泰格林紙職工醫院改革與發展計劃，提出了“依托本部，全面融合;立足紙廠，幅射周邊;把握重點，兼顧綜合”的辦院思路及“三年內將職工醫院建設成為城陵磯區域醫療中心，實現醫療服務翻一番”的工作目標。

　　醫院的競爭，其實質是醫院文化理念的競爭，在行使經營權的過程中，市二醫院根據泰格林紙職工醫院的實際情況，從社會效益角度出發，給予人員及技術支持，解決患者就醫實際困難。更主要的，新的管理模式在質量安全管理、人才培養、激勵機制、服務意識等文化理念方面實行全面的融合，注入泰格林紙職工醫院自身無窮活力，促使城市三級醫院的經營管理理念、先進技術及服務理念得以順利推行，初步構建醫院內部優勝劣汰、經營者能上能下，人員能進能出，薪酬能增能減，技術不斷創新的有效機制。

　　托管之前，泰格林紙醫院職工服務態度的好壞與醫療服務并沒有直接的關系，與工作質量、強度和風險不掛鉤，醫護人員普遍缺乏提高病人滿意度的服務意識。托管之后，以提高病人滿意度為目的，醫院積極改善基礎設施建設，美化就醫環境，優化服務流程，投資近百萬元對門診、病房布局進行改造。投資三百余萬元引進DR、彩超、麻醉機、手術床、電子胃腸鏡、腹腔鏡等醫療設備，開展了一批新技術新項目;主動向社會公開方便患者就診、減輕患者經濟負擔的十項服務措施，建立完善醫患溝通和病人投訴處理機制，努力建設“群眾滿意醫院”;在多措并舉情況下職工醫院服務呈穩步發展，醫院形象逐漸改善，全院干部職工的工作積極性得到充分調動，工作合力日益增強。

　　沐浴風雨，終見彩虹

　　事實表明，這是一個多贏的局面。泰格林紙集團委托二醫院經營管理職工醫院，本質是引進引入科學發展觀進行深化管理的改革，管理出效益，管理出效率，管理出服務，管理出活力。

　　兩年后的今天，泰格林紙職工醫院經受了市場的洗禮，醫院面貌煥然一新，醫療質量穩步提升，醫療服務快速增長，在2010年6月岳陽市衛生局組織的等級醫院評審中順利晉升為二級綜合性醫院，服務范圍由企業職工醫院逐漸向周邊地區居民輻射，服務人群增加至近5萬人。住院病人由2008年的1300余人躍升至2010年的2100余人，服務收入900余萬元躍升至1400余萬元，員工平均月收入在2008年的基礎上增長約60%，連續兩年實現了無醫療事故及重大醫療糾紛，患者滿意度及信任度逐步提升，醫院走上了快速、穩健發展的軌道。“二醫院的介入，職工醫院絕大多數想做事的人都是持歡迎態度的，打破了大鍋飯后，飯菜做得更香了，少數持觀望態度的員工在事實面前也徹底改變了看法。”泰格林紙職工醫院原院長吳開元如此感慨。事實上，企業醫院改制，最難得就是員工的身份置換和安置，然而，實行委托經營，醫院職工得到充分的尊重，這種"靜悄悄"的改革模式，既極大地尊重了職工的情感，使員工情緒得到穩定。托管后員工的收入也在逐年上升，又極大地激發了員工的積極性和創造性，員工對醫院未來發展重拾信心。

　　二醫院托管后，泰格林紙集團對醫院的經營管理壓力驟減。以前企業什么都要管，自該院被托管后，職工醫院有了好的發展，泰格林紙集團也擺脫了“服務”上的管理壓力，丟掉了包袱。吳佳林董事長在2010年初集團全體管理人員會議上指出，職工醫院是泰格集團轉型的先行者，其成功經驗對泰格實現整體轉型和未來"轉型、創新、發展"，推動泰格集團轉型向縱深發展具有重要卵鑒意義和啟示作用，值得推廣。

　　二醫院的進入，**興的還是周邊群眾得到實惠。正如一位患者所說，城陵磯離市區說遠不遠，說近不近，去市區看病確實不方便，就近治療呢心里又沒底。現在好了，二醫院來后職工醫院醫院服務態度變好了，儀器設備更先進了，醫師責任心更強了，看起病來讓人更放心了。群眾滿不滿意是檢驗改革的重要指標，周邊群眾慢慢改變舍近求遠的就醫習慣就是明證。

　　對于二醫院自身而言，院領導集體也感到滿意，盡管泰格林紙醫院1000多萬元的產值增加算不了什么，但這種托管模式，為該院實行集團化管理提供了思路，進行了嘗試，體驗了風險，積累了經驗，鍛煉了隊伍，凝聚了共識，擴大了影響，也更多的體現了公立醫院的社會職責